هلدینگ فن‌آوری و نوآوری صاد، در دوره‌ی مدیریت جدید خود، برنامه‌ها و اقدامات مهمی را برای اصلاح نظام‌های کاری و ایجاد هماهنگی و هم‌گام‌سازی شرکت‌های تابعه و همچنین ارتقای تعامل موثر هلدینگ و بانک طراحی کرده و در آستانه‌ی برداشتن گام‌های بسیار بزرگی برای شتاب‌بخشی به فرایند تحول دیجیتال در مجموعه بانک صادرات ایران است. برای بررسی این اقدامات و سیاست‌گذاری‌ها گفتگوی نسبتاً مفصلی را با مهندس سیّد حمیدرضا حسینی، معاونت برنامه‌ریزی و نظارت راهبردی هلدینگ صاد، انجام دادیم که در ادامه ملاحظه می‌فرمایید.
حسینی در این مصاحبه، ضمن تشریح اقدامات مهمی مثل بازطراحی سند راهبردی و استراتژی هلدینگ، پیاده‌سازی سیستم OKR و راه‌اندازی کمیته‌های مختلفی برای هماهنگ‌سازی شرکت‌ها و گزارش‌دهی به مدیریت بالادستی بانک صادرات ایران، از نقاط قوت و چالش‌های هلدینگ در مسیر ایفای مسئولیت سنگین خود سخن گفت و با اشاره به تحولات مثبت رخ داده در مجموعه‌ی بزرگ خانواده بانک صادرات ایران، اظهار امیدواری کرد که هلدینگ صاد و بانک صادرات ایران در سه سال آینده به جایگاه برتر تحول دیجیتال و بانکداری هوشمند دست یابند.
معرفی فرایند بازتنظیم سند راهبردی هلدینگ صاد
پس از آغاز به کار دکتر روحانی، مدیرعامل محترم هلدینگ فن‌آوری و نوآوری صاد در آبان ماه سال جاری، بحث بازتنظیم سند راهبردی هلدینگ به صورت جدی در دستور کار معاونت برنامه‌ریزی و نظارت راهبردی قرار گرفت. در نخستین گام، ما اقدام به مکاتبه و نامه‌نگاری با ادارات مرتبط بانک صادرات ایران در خصوص نقشه‌ی راه تحول دیجیتال و سند استراتژی بانک کردیم.
علت این نامه‌نگاری و هماهنگی این بود که ما به عنوان بازوی اجرایی بانک صادرات ایران در حوزه‌ی فناوری‌های اطلاعات باید استراتژی‌ها و راهبردهای خود را بر اساس سند استراتژی بانک صادرات ایران و در راستای سیاست‌های کلان این بانک تنظیم می‌کردیم. البته پر واضح است که پس از اتمام فرایند بازتنظیم سند راهبردی هلدینگ، شرکت‌های تابعه نیز باید سند راهبردی خود را بر اساس سند هلدینگ و به صورت غیر مستقیم، سند بانک بازطراحی کنند. بدین شکل زنجیره‌ی هماهنگی در بخش بانکداری دیجیتال بانک شکل خواهد گرفت.
در گام دوم، پس از کسب تکلیف از بانک، کارگروهی را با عنوان کارگروه سند استراتژی در داخل هلدینگ ایجاد کرده و از معاونین و مدیران مجموعه خواستیم که در جلسات این کارگروه شرکت کنند و همراه ما در تنظیم این سند باشند. تاکنون چهار جلسه در همین راستا تشکیل شده و انشاءالله در دو جلسه‌ی آینده، بحث تنظیم سند استراتژی به اتمام می‌رسد. در مراحل اولیه‌ی این فرآیند، ما نسبت به تبیین بیانیه ماموریت و چشم‌انداز و ارزش‌های جدید هلدینگ اقدام کردیم و گام به گام، موارد تدوین شده را به رویت دکتر روحانی مدیرعامل محترم رسانده و تاییدیه دریافت کردیم. انشاءالله بنا بر این است که در جلسه‌ی بعدی هیات مدیره صاد، موارد تدوین شده، مطرح و به تصویب هیات مدیره برسد.
در ادامه‌ی کار، ما باید استراتژی‌های هلدینگ را نیز بر اساس ماموریت، چشم‌انداز و ارزش‌های سازمانی تدوین کنیم که به امید خدا این فرایند نیز تا آخر فروردین ماه سال ۱۴۰۴ به اتمام خواهد رسید تا بتوانیم سند نهایی را برای بانک ارسال کرده و تاییدیه‌ی آن‌ها را نیز اخذ کنیم. پس از تایید بانک، سند راهبردی و استراتژیک هلدینگ به هشت شرکت تابعه ابلاغ می‌شود تا مراحل بازتنظیم سند راهبردی آن‌ها نیز آغاز شود.
پیـاده‌سـازی سیسـتم OKR در هلدینـگ و شـرکت‌های تابعـه:
باید تاکید کنم که، یک سطح پایین‌تر، ما باید اهداف بلندمدت، میان‌مدت و کوتاه‌مدت هلدینگ و برنامه‌های عملیاتی را نیز متکی بر راهبردها و استراتژی‌های تدوین شده طراحی کنیم. برای پایش و عملیاتی کردن این اهداف و برنامه‌ها قصد داریم سیستم OKR، یا Objective Key Result را در خانواده صاد پیاده‌سازی کنیم. این سیستم که در برندهای معتبری همچون گوگل هم پیاده‌سازی شده است، سیستمی برای تعریف و ردیابی دقیق اهداف سازمانی و نتایج آن‌ها است.
OKR یک سری سنجه و شاخص را روی اهداف بارگذاری می‌کند و فرایند دسترسی به اهداف را در بازه‌های سه ماهه برنامه ریزی و کنترل می‌کند. البته اینگونه نیست که یک برنامه‌ریزی اول فصل صورت گیرد و در آخر فصل، نتایج بررسی شود. ما به صورت هفتگی فرایند چک‌کردن را انجام می‌دهیم و وضعیت OKR را مشخص می‌کنیم. در این میان اگر مشکل یا مانعی وجود داشته باشد، به سرعت شناسایی و رفع می‌شود تا فرآیند اجرایی به بهترین شکل ممکن پیش برود.
اهمیت بازنگری سند استراتژی هلدینگ صاد:
سند راهبردی که در سال‌های قبل تدوین شده بود، محدود به مباحث کلان یعنی بیانیه‌ی ماموریت و چشم‌انداز بود. و برنامه‌های عملیاتی به صورت دقیق اجرایی و کنترل نشده بود. البته عامل اصلی این نیمه‌کاره ماندن سند راهبردی، تغییرات متعدد مدیریتی بود. از زمان انتصاب دکتر روحانی، ما ثبات خوبی را تجربه کرده‌ایم و وفاق و هماهنگی بسیار خوبی بین هلدینگ و بانک صادرات ایجاد شده است. بدین واسطه انشاءالله می‌توانیم فرایند تنظیم سند راهبردی و مراحل بعد از آن را به شکل درستی مدیریت کنیم و پایه‌ها را یک به یک بچینیم و جلو برویم.
این نکته را نیز عرض کنم که ما برای ارتقای صحت عملکرد خود، مرحله به مرحله موارد را با ذی‌نفعان خود در بانک یعنی واحدهای فناوری اطلاعات و طرح و برنامه در میان می‌گذاریم و تاییدیه‌های آن‌ها را دریافت می‌کنیم.
نقطه‌ی قوت دیگری که ما را در مسیر بازطراحی سند راهبردی و اجرایی کردن آن در کل خانواده صاد امیدوار می‌سازد آن است که به حمدالله در دوره ی کنونی از هیات مدیره‌ی بسیار قدرتمندی برخوردار هستیم. آقای دکتر نصرالهی که جایگاه ریاست حوزه‌ی مدیریت بانک را برعهده دارند، به واسطه‌ی اتصال با لایه‌ی اول مدیریتی در بانک، می‌توانند به خوبی استراتژی‌ها و تفکرات دکتر سیفی، مدیرعامل محترم بانک را به هلدینگ منتقل سازند. آقای دکتر رستمی که معاون فناوری اطلاعات و هم‌زمان سرپرست معاونت طرح و برنامه هستند، همراه و همگام ما در فرایندهای اصلاحی هستند و آقای دکتر حکیم جوادی و آقای دکتر قهری نیز به واسطه اشراف خود در حوزه‌ی فناوری اطلاعات و استراتژی‌های کلان این حوزه، وزنه‌های شایسته‌ای برای هلدینگ به شمار می‌روند.
حضور و فعالیت موثر این عزیزان کمک می‌کند تا هلدینگ بتواند هماهنگ با اکوسیستم فناوری اطلاعات کشور و اکوسیستم فناوری‌های نوین بانک صادرات حرکت کند و با کمترین زاویه و خطا مسیر استراتژیک کارآمدی را برای خویش ترسیم نماید. انشاءالله به یمن این پتانسیل برجسته می‌توانیم اهداف و عملیات‌های خود را نیز متکی به استراتژی‌های جدید پیگیری کنیم و پیشرفت‌های بزرگی را رقم بزنیم.
راهکارهای هماهنگ‌سازی بدنه‌ی هلدینگ صاد:
بخش بعدی کار ما در کارگروه سند استراتژی این است که پس از ابلاغ سند راهبردی هلدینگ، به شرکت‌ها در مسیر بازطراحی سندراهبردی‌شان کمک کنیم. در جلسات هم‌اندیشی و هم‌گام‌سازی که به صورت مستمر برگزار خواهد شد، نظارت دقیقی را برای این فرآیند در شرکت‌ها اعمال خواهیم کرد که این امر براساس مسئولیت حاکمیتی شرکتی هلدینگ است.
بر اساس حاکمیت شرکتی، ما باید در دو حوزه‌ی مالی و استراتژیک عملکرد شرکت‌ها را تحت نظارت و کنترل داشته باشیم. در بعد اول یعنی مالی، معاونت مالی و سرمایه‌ی انسانی هلدینگ مباحث را با دقت پیگیری می‌کند. در ارتباط با بعد دوم نیز ما باید بستری را فراهم آوریم که سند استراتژی شرکت‌ها متکی به سند استراتژی بانک بازطراحی و تکمیل شود. در لایه‌های پایین‌تر باید زمینه‌ای را ایجاد نماییم که برنامه‌های عملیاتی و در ادامه بودجه‌بندی‌ها نیز بر اساس اصلاحات صورت گرفته تنظیم شود.
برای تحقق این فرآیند، ما از مدیرعاملین محترم شرکت‌های تابعه خواسته‌ایم که یک واحد طرح و برنامه در شرکت خود ایجاد کنند تا مباحث برنامه‌ریزی، و کنترل را با هماهنگی با هلدینگ پیش ببرند. البته برخی از شرکت‌های ما مثل پرداخت الکترونیک سپهر و توسعه فناوری خوارزمی، در حد یک معاونت بزرگ، سازوکار این امر را در اختیار دارند.
اجازه دهید این نکته را نیز عرض کنم که ما در مسیر تحقق صحیح مسئولیت‌های‌مان حتی ساختار خودمان را نیز دستخـوش تغییـر کردیم. از جمله ذیل معاونت برنامه‌ریزی و نظارت راهبـردی، مدیریتـی را تحت عنـوان مدیریت برنامه‌ریـزی و پایش عملکـرد ایجـاد کردیـم تا سیسـتم OKR از طریـق آن پیاده‌سـازی و اجـرایی شود.
سنـد راهبردی و اصلاح فرایندهای کاری در خانواده‌ی صاد:
هماهنگی شرکت‌ها با یکدیگر، پرهیز از موازی کاری، انجام کارهای خارج از موضوع فعالیت و… در گرو این است که هلدینگ به درستی به وظایف حاکمیتی و هدایتی خود عمل کند. ما در لایه‌ی حاکمیتی باید چارچوب‌ها را مشخص سازیم و نقش نظارتی و گزارش‌گیری را پیگیری کنیم. دو معاونت برنامه‌ریزی و نظارت راهبردی و معاونت راهبری کسب‌وکار نقش مهمی در این مسیر دارند.
یکی از مهمترین اسناد بالا دستی در این خصوص، سند حاکمیت شرکتی است. این سند باید بروز رسانی و ابلاغ شود. علاوه بر این، ما باید یک بستر مناسب برای گزارش‌گیری مستمر و دقیق را ایجاد کنیم که فرایند ایجاد آن آغاز شده است. ما برای تحقق این مهم، در حال ایجاد یک سامانه هستیم که شرکت‌ها از طریق آن می‌توانند در کلیه‌ی موضوعات از جمله جلسات هیات مدیره و مصوبات آن، انتصابات، حسابرسی و فعالیت‌های کمیته‌هایی مثل کمیته‌ی ریسک، داده‌های مربوطه را بارگذاری کنند.
همچنین در تلاشیم تا در کلیه‌ی شرکت‌ها یک فرد مسئول جهت ارایه‌ی این گزارشات مشخص و معرفی شود که مسئولیت بارگذاری گزارشات مربوط به سند حاکمیت شرکتی را به صورت جدی پیگیری نماید. در کنار آن، در حوزه‌ی BI یا هوش تجاری نیز فعالیت می‌کنیم تا اطلاعاتی که جمع‌آوری شده به شکل شاخص‌ها و KPI ها در اختیار مدیران قرار گیرد تا کلیه ذی نفعان در قالب یک سند تک یا دو صفحه‌ای به راحتی متوجه شود که هر شرکتی در چه وضعیتی است، نقاط قوت هر شرکت چیست، نقاط قابل بهبود شامل چه مواردی است و چه نقصان‌هایی وجود دارد. این مستند خلاصه، همچنین به مرجعی برای بررسی عملکرد شرکت‌ها در جلسات مدیرعاملین خانواده‌ی هلدینگ صاد تبدیل می‌شود.
تمام اقداماتی که ما داریم پیگیری می‌کنیم در راستای قوام‌یابی و قدرت گرفتن هلدینگ صاد است که تبعات و ثمرات درخشان بسیاری را به دنبال خواهد داشت. این فرایند در نهایت به بهبود جایگاه شرکت‌های تابعه در مجموعه بانکداری دیجیتال بانک صادرات ایران کمک خواهد کرد؛ و در آینده نزدیک شاهد این خواهیم بود که هلدینگ و شرکت‌های تابعه جزء بازیگران و بازیگردانان کلیدی بانک در حوزه تحول دیجیتال خواهند بود.
مهمترین چالش‌ها و توانمندی‌های هلدینگ:
به اعتقاد من، مهمترین توانمندی هلدینگ صاد، نیروی انسانی آن است، در کلیه سطوح، ما از افراد زبده، کاربلد و با تجربه‌ای برخورداریم که سوابق آن‌ها بسیار درخشان است.
ما حتی به واسطه پتانسیل بانک و همچنین روابط شخص آقای دکتر روحانی، از مشاورین برجسته‌ای بهره می‌بریم که هر یک در این صنعت وزنه‌ای محسوب می‌شوند که به راحتی اندوخته‌های مدیریتی و دانشی خود را به ما منتقل می‌کنند. این به ما کمک می‌کند با کمترین خطا و با سرعت بیشتری به اهداف خود دست پیدا کنیم.
ظرفیت برجسته‌ی دیگرمان حضور آقای دکتر روحانی در رأس مدیریت هلدینگ است که از چهره‌های شناخته شده‌ی کشور در حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات، به شمار می‌روند و می‌توانند در مباحث و موضوعات فراسازمانی به شدت به پیشبرد امور کمک کنند. ضمن اینکه ایشان دارای روحیه‌ی کارشناسی و اعتمـاد هستند و در قالب یک ساختار نظام‌منـد امور را به افراد تفویض می‌کنند. در واقع خیلی به کار کارشناسی و علمی باور دارند.
واقعیت این است که مباحثی مثل سند تحول و سند استراتژی، مباحثی زمان‌بر هستند. حداقل باید بتوانیم برای یک بازه‌ی زمانی سه ساله برنامه‌ریزی نماییم تا بتوانیم تغییرات شایسته‌ای را اعمـال کنیم. بنابراین ثبات مدیریتی برای دستیابی به این اهـداف ضروری است.
برنامه و نیت ما این است که هلدینگ صاد را به جایگاه سه هلدینگ برتر فناوری مالی در کشور برسانیم و از این رو، باید با تلاش مضاعف برخی مشکلات و چالش‌های فعلی را نیز رفع کنیم.
ما به این نکته‌ی مهم توجه داریم که هلدینگ حلقه‌ی واسطه بانک و شرکت‌های تابعه است.
پیش‌بینی آینده‌ی هلدینگ:
در اکوسیستم بانکداری هوشمند، فرهنگ سازمانی بسیار مهم است. در واقع موضوعات مربوط به تحول دیجیتال، نیازمند بینش صحیح و فرهنگ صحیح سازمانی است. به حمدالله با توجه به تحولاتی که رخ داده، علائم امیدبخشی را در راستای تحقق این تحول شاهد هستیم. باور دارم ما می‌توانیم تا سه سال آینده هلدینگ صاد را به جایگاه سه هلدینگ برتر فناوری مالی کشور برسانیم. البته خود بانک برای این مهم یک چشم‌انداز پنج ساله را تعیین کرده است؛ اما با شتابی که در این چند ماه اخیر شکل گرفته، باور من این است که می‌توانیم در زمان کوتاه‌تری به این هدف نائل شویم.
