OKR را فقط به عنوان یک ابزار برنامه‌ریزی نمی‌توان تلقی کرد، بلکه یک فرهنگ سازمانی است که شفافیت، مسئولیت‌پذیری و تمرکز را تقویت می‌کند. این سیستم به جای اینکه صرفاً به کارهای روزمره بپردازد، همه افراد را به سمت اهداف بزرگ‌تر و مهم‌تر سوق می‌دهد. در این مقاله، به صورت جامع به معرفی OKR، اجزای اصلی آن، مزایا، چالش‌ها و نحوه پیاده‌سازی آن خواهیم پرداخت.

اجزای اصلی OKR: اهداف و نتایج کلیدی

OKR از دو بخش اصلی تشکیل شده است:

– اهداف  (Objectives)

– نتایج کلیدی(Key Results)

این دو بخش، با هم یک جفت جدایی‌ناپذیر را تشکیل می‌دهند که مسیر رسیدن به موفقیت را مشخص می‌کنند.

۱ـ اهداف:

هدف (Objective)، یک جمله کیفی، بلندپروازانه و الهام‌بخش است که به وضوح مشخص می‌کند ما به دنبال چه چیزی هستیم. یک هدف خوب باید پاسخگوی این سوال باشد: “ما به کجا می‌خواهیم برویم؟”

ویژگی‌های یک هدف خوب:

– بلندپروازانه و الهام‌بخش: باید تیم را به چالش بکشد و آن‌ها را به سمت تلاش بیشتر ترغیب کند.

– کیفی: باید ماهیت کیفی داشته و نباید شامل اعداد و ارقام باشد. (مثلاً: تجربه کاربری خدمات بانکداری دیجیتال را بهبود بخشیم.)

– واضح و قابل فهم: باید برای همه اعضای تیم و سازمان به راحتی قابل درک باشد.

– زمان‌بندی شده: معمولاً در یک دوره زمانی مشخص (فصلی یا سالانه) تعریف می‌شود.

مثال‌هایی از اهداف:

– ما به رهبر بازار در حوزه فین‌تک بانکداری دیجیتال تبدیل شویم.

– تجربه کاربری نرم‌افزار «چکنو» را به سطحی عالی برسانیم.

– رضایت مشتریان بانک صادرات از خدمات دیجیتال را به شدت افزایش دهیم.

– فرهنگ سازمانی قوی و متمرکز بر نوآوری در هلدینگ صاد ایجاد کنیم.

 2ـ نتایج کلیدی

نتیجه کلیدی (Key Result)، یک معیار کمی و قابل اندازه‌گیری است که پیشرفت ما را در جهت دستیابی به هدف نشان می‌دهد. نتایج کلیدی به این سوال پاسخ می‌دهند: “چگونه می‌دانیم که به هدف‌مان رسیده‌ایم؟”

ویژگی‌های یک نتیجه کلیدی خوب:

– کمی و قابل اندازه‌گیری: باید شامل اعداد و ارقام مشخص باشد تا پیشرفت به راحتی قابل ردیابی باشد. (مثلاً: افزایش ۱۰۰ درصدی نرخ تبدیل در فرآیند تسهیلات آنلاین.)

– مشخص و دقیق: باید به صورت کاملاً واضح تعریف شود.

– بلندپروازانه: باید چالش‌برانگیز باشد اما غیرممکن نباشد.

– نتیجه‌محور، نه فعالیت‌محور: باید نتیجه نهایی را بسنجد، نه صرفاً انجام یک کار را. (مثلاً: «افزایش تعداد تراکنش‌های آنلاین به ۲۰۰ هزار تراکنش در ماه» یک نتیجه کلیدی خوب است، اما «راه‌اندازی کمپین تبلیغاتی برای اپلیکیشن «سپینو»» یک نتیجه کلیدی ضعیف است.)

مثال‌هایی از نتایج کلیدی (برای هدف: تجربه کاربری نرم‌افزار «سپینو» را به سطحی عالی برسانیم.):

– نتیجه کلیدی ۱: میانگین زمان بارگذاری صفحه در نرم‌افزار «سپینو» را از ۳ ثانیه به ۱.۵ ثانیه کاهش دهیم.

– نتیجه کلیدی ۲: نرخ ترک فرآیند افتتاح حساب دیجیتال را از ۶۰% به ۴۰% برسانیم.

– نتیجه کلیدی ۳: تعداد شکایات کاربران از پشتیبانی در خصوص خدمات آنلاین را ۲۰% کاهش دهیم.

نکته مهم این است که برای هر هدف، باید ۲ تا ۵ نتیجه کلیدی تعریف شود تا بتوان به طور جامع پیشرفت را سنجید.

 OKR در برابر سایر سیستم‌های مدیریتی

برای درک بهتر سیستم OKR، بد نیست آن را با سیستم‌های سنتی مدیریتی مثل «مدیریت بر مبنای اهداف» (MBO) مقایسه کنیم.

MBO (مدیریت بر مبنای اهداف)

– ماهیت: بر اساس تعیین اهداف فردی و سپس بررسی عملکرد کارکنان در دستیابی به آن‌ها تمرکز دارد.

– جهت‌گیری: معمولاً از بالا به پایین (Top-Down) است، یعنی مدیران اهداف را تعیین می‌کنند و به زیردستان محول می‌کنند.

– شفافیت: کمتر است و اهداف فردی اغلب محرمانه هستند.

– ارتباط با پاداش: به شدت به پاداش‌ها و حقوق کارکنان وابسته است. این وابستگی گاهی باعث می‌شود کارکنان اهداف آسان‌تری را انتخاب کنند تا مطمئن شوند به پاداش می‌رسند.

OKR  (اهداف و نتایج کلیدی)

– ماهیت: بر تمرکز بر نتایج قابل اندازه‌گیری و بهبود مداوم تاکید دارد.

– جهت‌گیری: ترکیبی از بالا به پایین و پایین به بالا (Bottom-Up) است. اهداف اصلی از سوی رهبران تعیین می‌شود، اما تیم‌ها و افراد خودشان نتایج کلیدی را پیشنهاد می‌دهند که باعث افزایش تعهد آن‌ها می‌شود.

– شفافیت: یکی از اصول کلیدی آن است. OKRهای سازمان، تیم‌ها و افراد برای همه قابل مشاهده است. این شفافیت باعث هماهنگی و همسویی بیشتر می‌شود.

– ارتباط با پاداش: به طور مستقیم به پاداش‌ها و ارزیابی عملکرد وابسته نیست. این استقلال به کارکنان اجازه می‌دهد که اهداف بلندپروازانه و چالش‌برانگیزی را بدون ترس از دست دادن پاداش انتخاب کنند.

در واقع، OKR  یک رویکرد چابک‌تر و انعطاف‌پذیرتر از MBO است که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا با سرعت بیشتری با تغییرات بازار هماهنگ شوند.

مزایای پیاده‌سازی  OKR

استفاده از سیستم OKR مزایای زیادی برای سازمان‌ها در هر اندازه‌ای دارد:

– افزایش تمرکز:

با داشتن اهداف محدود و مشخص، تیم‌ها و افراد دقیقاً می‌دانند که چه چیزی مهم است و باید روی آن تمرکز کنند. این کار از پراکندگی و هدر رفتن انرژی جلوگیری می‌کند.

– افزایش هماهنگی و همسویی:

OKRهای شفاف و عمومی باعث می‌شوند که هر تیم و فردی درک کند که چگونه کارش به اهداف بزرگ‌تر سازمان کمک می‌کند. این همسویی، همکاری بین بخش‌ها را بهبود می‌بخشد.

– افزایش مسئولیت‌پذیری:

چون هر فرد و تیمی نتایج کلیدی خود را مشخص می‌کند، احساس مالکیت و مسئولیت‌پذیری بیشتری نسبت به نتایج نهایی پیدا می‌کند.

– افزایش شفافیت:

انتشار عمومی OKRها در سازمان باعث می‌شود همه از اهداف و پیشرفت دیگران باخبر باشند. این شفافیت اعتماد را بالا برده و به حل مشکلات احتمالی کمک می‌کند.

– بهبود عملکرد:

OKRها بر نتایج قابل اندازه‌گیری تمرکز دارند و به جای اینکه صرفاً به کار کردن بپردازند، بر رسیدن به نتیجه نهایی تاکید می‌کنند. این رویکرد به مرور زمان عملکرد کلی سازمان را بهبود می‌بخشد.

– افزایش انگیزه و چابکی:

تعریف اهداف بلندپروازانه، تیم‌ها را به چالش می‌کشد و انگیزه آن‌ها را برای خلاقیت و نوآوری افزایش می‌دهد. همچنین چرخه‌های کوتاه‌مدت OKR (معمولاً فصلی) به سازمان اجازه می‌دهد تا به سرعت با شرایط متغیر بازار سازگار شود.

چالش‌ها و نکات مهم در پیاده‌سازی  OKR

با وجود تمام مزایا، پیاده‌سازی موفق OKR چالش‌هایی نیز به همراه دارد.

– انتخاب اهداف و نتایج کلیدی نامناسب: اگر اهداف بیش از حد کلی یا نتایج کلیدی غیرقابل اندازه‌گیری باشند، کل سیستم بی‌اثر خواهد بود.

– عدم حمایت مدیریت ارشد: اگر رهبران سازمان به OKR اعتقاد نداشته باشند و آن را جدی نگیرند، کارکنان نیز انگیزه لازم برای پیاده‌سازی آن را نخواهند داشت.

– تبدیل OKR به سیستم ارزیابی عملکرد: یکی از بزرگ‌ترین اشتباهات این است که OKR به ابزاری برای ارزیابی عملکرد و تعیین حقوق تبدیل شود. این کار باعث می‌شود کارکنان اهداف آسان‌تری را انتخاب کنند و از بلندپروازی دوری کنند. OKR باید ابزاری برای رشد باشد، نه تنبیه.

– نظارت ضعیف و عدم پیگیری: OKR یک فرآیند مداوم است و نه یک کار یک‌بار مصرف. باید جلسات منظم هفتگی یا دوهفتگی برای بررسی پیشرفت برگزار شود.

– تمرکز بر فعالیت‌ها به جای نتایج: تیم‌ها ممکن است به جای تعریف نتایج کلیدی، صرفاً کارهای روزمره خود را فهرست کنند. این رویکرد با روح OKR در تضاد است.

نحوه پیاده‌سازی OKR در یک سازمان

پیاده‌سازی OKR باید به صورت یک فرآیند گام به گام و با دقت انجام شود:

۱. آموزش و آشنایی:

– مدیریت ارشد باید به طور کامل با فلسفه و اصول OKR آشنا شده و از آن حمایت کند.

– یک یا چند نفر مسئول پیاده‌سازی و آموزش OKR در سازمان شوند.

– تمامی کارکنان با مفهوم OKR، اهمیت آن و نحوه کار با آن آشنا شوند.

۲. تعریف OKRهای سازمان:

– ابتدا رهبران سازمان باید ۳ تا ۵ هدف بلندپروازانه و الهام‌بخش برای کل سازمان در یک دوره زمانی مشخص (معمولاً یک سال) تعیین کنند. مثلاً: افزایش سهم بازار در حوزه خدمات بانکداری دیجیتال.

– برای هر هدف، نتایج کلیدی مرتبط و قابل اندازه‌گیری مشخص شود. مثلاً: افزایش ۱۰۰ درصدی تعداد کاربران فعال ماهانه اپلیکیشن «پاسینو» و کاهش زمان پاسخگویی به درخواست‌های مشتریان در سیستم ارتباط با مشتریان سپهر.

۳. تعریف OKRهای تیم و فردی:

– پس از تعریف OKRهای سازمانی، هر تیم باید OKRهای خود را برای یک دوره کوتاه‌تر (مثلاً یک فصل) تعریف کند.

– نکته کلیدی: OKRهای هر تیم باید با OKRهای سازمانی همسو باشد و مستقیماً به دستیابی به آن‌ها کمک کند. مثلاً: تیم توسعه «سپینو» (نئوبانک صادرات) می‌تواند هدف ارتقاء کیفیت خدمات و تجربه کاربری «سپینو» را داشته باشد.

– روش تلفیقی: اهداف تیم از بالا تعیین می‌شود اما نتایج کلیدی با همکاری و پیشنهاد اعضای تیم از پایین تعریف می‌گردد. مثلاً تیم توسعه «سپینو» می‌تواند نتیجه کلیدی کاهش نرخ ترک فرآیند ثبت‌نام در «سپینو» از ۲۵% به ۱۰% را تعیین کند.

– هر فرد در تیم می‌تواند OKRهای شخصی خود را داشته باشد که در راستای OKRهای تیم است. (این بخش اختیاری است اما بسیار به افزایش مسئولیت‌پذیری کمک می‌کند).

۴. رصد و پیگیری منظم:

– OKR یک فرآیند زنده است و باید به طور مداوم پیگیری شود.

– جلسات هفتگی: تیم‌ها باید جلسات کوتاه هفتگی (Weekly Check-in) داشته باشند تا وضعیت OKRها را بررسی کرده، مشکلات را مطرح کنند و در صورت نیاز اهداف را به‌روزرسانی نمایند.

– نمره دهی: در پایان هر دوره، به هر نتیجه کلیدی یک نمره بین ۰ تا ۱.۰ داده می‌شود. این نمره نشان می‌دهد که چقدر به نتیجه مورد نظر نزدیک شده‌ایم. نمره ۰.۷ به معنای موفقیت است، زیرا نشان می‌دهد هدف به اندازه کافی بلندپروازانه بوده است.

۵. ارزیابی و بازنگری:

– در پایان هر دوره (مثلاً هر فصل)، جلسه‌ای برای ارزیابی OKRهای گذشته برگزار می‌شود.

– در این جلسه، تیم‌ها نتایج را بررسی کرده، از موفقیت‌ها و شکست‌ها درس می‌گیرند و برای دوره بعدی برنامه‌ریزی می‌کنند. این بازنگری مستمر، بخشی جدایی‌ناپذیر از فرهنگ OKR است.

سیستم OKR بیش از یک ابزار ساده، یک چارچوب فکری است که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا به شکلی هوشمندانه و با انگیزه، به اهداف بزرگ خود دست پیدا کنند. با تمرکز بر شفافیت، مسئولیت‌پذیری و نتایج قابل اندازه‌گیری،OKR  نه تنها به بهبود عملکرد سازمان کمک می‌کند، بلکه یک فرهنگ سازمانی پویا و رشد محور را نیز پرورش می‌دهد.

پیاده‌سازی موفق OKR نیازمند صبر، تعهد و تغییر نگرش در همه سطوح سازمان است. اگر به درستی اجرا شود، می‌تواند به کاتالیزوری برای نوآوری و موفقیت‌های بزرگ تبدیل شود.

نقش و ارتباط OKR با ماموریت، چشم‌انداز و امور روزانه

علاوه بر اهداف و نتایج کلیدی (OKR) که به رشد و اهداف بلندپروازانه می‌پردازند، سازمان‌ها دارای فعالیت‌های روزمره و جاری نیز هستند که نقشی حیاتی در بقای کسب‌وکار دارند. این فعالیت‌ها اصطلاحات و جایگاه مخصوص به خود را دارند که در ادامه به تفصیل به آن‌ها می‌پردازیم.

مأموریت (Mission):

این جمله، دلیل وجودی سازمان و هدف نهایی آن را بیان می‌کند. مأموریت به این سوال پاسخ می‌دهد: چرا ما وجود داریم؟ (مثال برای شرکت یا هلدینگ فناورانه: ارائه خدمات مالی نوآورانه و تحول در بانکداری دیجیتال برای خلق ارزش پایدار برای مشتریان.)

چشم‌انداز (Vision):

این یک تصویر بلندمدت و الهام‌بخش از آینده است که سازمان می‌خواهد به آن دست یابد. (مثال: تبدیل شدن به رهبر بلامنازع فین‌تک در ایران و الگوی بانکداری دیجیتال در منطقه.)

OKR (Objectives & Key Results):

این‌ها اهداف بلندپروازانه و کوتاه‌مدتی (معمولاً فصلی) هستند که سازمان را به سمت Vision  و Mission حرکت می‌دهند. OKRها به این سوال پاسخ می‌دهند: در این فصل، چطور می‌خواهیم یک گام بزرگ به سمت Vision خود برداریم؟

امور جاری (Business as Usual یا BAU):

این‌ها فعالیت‌های روزمره و حیاتی هستند که برای حفظ عملکرد عادی و پایدار سازمان انجام می‌شوند. این امور به این سوال پاسخ می‌دهند: ما هر روز چه کارهایی برای زنده نگه داشتن کسب‌وکار انجام می‌دهیم؟

امور جاری BAU در مقابل  OKR

اصطلاح Business as Usual (BAU) یا همان امور جاری، به تمامی فعالیت‌های روتین و روزمره‌ای اطلاق می‌شود که برای نگهداری از وضعیت فعلی و اطمینان از عملکرد صحیح سیستم‌ها انجام می‌گیرند. این امور ستون فقرات سازمان هستند و بدون آن‌ها، هیچ پیشرفتی ممکن نیست.

تفاوت کلیدی بین OKR و BAU:

– هدف:

هدف OKR، رشد و تحول است. این سیستم به دنبال رسیدن به اهداف بلندپروازانه‌ای است که سازمان را از وضعیت فعلی به یک وضعیت جدید و بهتر منتقل می‌کند. هدف BAU، نگهداری و پایداری است. این امور به دنبال حفظ وضعیت موجود و جلوگیری از پس‌رفت هستند.

– ماهیت:

 OKR ماهیتی بلندپروازانه و غیرعادی دارد. نتایج کلیدی آن باید قابل اندازه‌گیری و چالش‌برانگیز باشند. BAU ماهیتی روتین، پیش‌بینی‌پذیر و عملیاتی دارد.

– مدت زمان:

 OKRها معمولاً در دوره‌های کوتاه‌مدت (فصلی) تعریف می‌شوند. BAU فعالیتی دائمی و مستمر است که هر روز، هفته و ماه انجام می‌شود.

مثال‌هایی از امور جاری (BAU) در خانواده بزرگ هلدینگ صاد:

* تیم پشتیبانی: پاسخگویی روزانه به تماس‌ها و تیکت‌های پشتیبانی مشتریان بانک صادرات.

* تیم فنی: رفع باگ‌های فوری و نگهداری از سرور اپلیکیشن‌های مختلف

* تیم مالی: پرداخت حقوق کارکنان و تسویه حساب‌های روزانه با بانک.

* تیم منابع انسانی: انجام فرآیند استخدام‌های روتین و برگزاری جلسات هفتگی تیم‌ها.

ارتباط و هماهنگی امور جاری (BAU) با  OKR

اگرچه BAU به صورت مستقیم در سیستم OKR قرار نمی‌گیرد، اما این دو از یکدیگر جدا نیستند و ارتباط نزدیکی با هم دارند:

۱. BAU پایه‌ای برای OKR است:

انجام صحیح و کارآمد امور جاری، زیرساخت لازم برای پیگیری اهداف OKR را فراهم می‌کند. اگر تیم فنی دائماً درگیر رفع باگ‌های حیاتی باشد، فرصت و زمان کافی برای کار روی اهداف بلندپروازانه‌ای مانند افزایش سرعت اپلیکیشن (که یک OKR است) نخواهد داشت. به عبارت دیگر، شما ابتدا باید مطمئن شوید که کشتی شما سوراخ نیست، سپس به فکر سرعت گرفتن باشید.

۲. OKR می‌تواند به بهبود BAU منجر شود:

گاهی اوقات، یک OKR برای بهبود یک فرآیند BAU تعریف می‌شود. به عنوان مثال، اگر تیم پشتیبانی حجم زیادی از تیکت‌ها را دریافت می‌کند، یک OKR می‌تواند این باشد:

* هدف: تجربه کاربری را به گونه‌ای بهبود بخشیم که نیاز به پشتیبانی کاهش یابد.

* نتیجه کلیدی: تعداد تیکت‌های پشتیبانی را ۲۰٪ کاهش دهیم.

دستیابی به این OKR، باعث می‌شود امور جاری (BAU) در آینده با کارایی بیشتری انجام شوند.

۳. اولویت‌بندی صحیح:

مدیران باید هوشمندانه عمل کنند و تعادل بین OKR و BAU را برقرار نمایند. اگر تمامی زمان و انرژی تیم صرف امور روزمره و BAU شود، هیچ رشدی اتفاق نمی‌افتد. از سوی دیگر، اگر تیم‌ها صرفاً بر روی اهداف بلندپروازانه تمرکز کنند و امور جاری را نادیده بگیرند، سازمان دچار هرج و مرج و بی‌نظمی خواهد شد. مدیر باید بتواند درصد مشخصی از زمان تیم را به فعالیت‌های OKR اختصاص دهد (معمولاً بین ۲۰ تا ۴۰ درصد).

در نهایت، امور جاری (BAU) و اهداف و نتایج کلیدی (OKR) دو روی یک سکه هستند. BAU ستون فقرات سازمان است و OKR موتور رشد آن. برای موفقیت، یک سازمان باید بتواند به طور همزمان هر دوی این جنبه‌ها را به شکلی کارآمد مدیریت کند.

چرا مدیران واحدها OKR را جدی نمی‌گیرند؟

با وجود حمایت کامل مدیرعامل از سیستم اهداف و نتایج کلیدی (OKR)، اغلب مشاهده می‌شود که مدیران میانی و واحدهای مختلف سازمان، این سیستم را به طور کامل جدی نمی‌گیرند و اجرای آن با شکست یا حداقل عدم موفقیت کامل روبرو می‌شود. این پدیده دلایل عمیق و ریشه‌ای دارد که صرفاً به عدم تمایل یا مقاومت در برابر تغییر محدود نمی‌شود. درک این دلایل، اولین قدم برای حل این مشکل است.

۱. درک ناقص و آموزش ناکافی:

بزرگترین چالش، عدم درک صحیح از فلسفه OKR است. بسیاری از مدیران، OKR  را با سیستم‌های سنتی مدیریت عملکرد (مانندMBO) یا صرفاً فهرستی از وظایف روزمره اشتباه می‌گیرند. آن‌ها نمی‌دانند که OKR یک ابزار فرهنگی برای تعیین اهداف بلندپروازانه و همسویی است، نه یک چک‌لیست برای کارهای روتین. در نتیجه، اهداف و نتایج کلیدی‌شان فاقد روح بلندپروازی و قابل اندازه‌گیری بودن است. آموزش‌های اولیه معمولاً کلی هستند و به نیازهای عملی و واقعی مدیران پاسخ نمی‌دهند.

۲. عدم شفافیت و ارتباط با استراتژی کلان:

اگرچه OKR باید شفاف باشد، اما اغلب مدیران میانی ارتباط مستقیم OKRهای تیم خود را با استراتژی‌های کلان سازمان درک نمی‌کنند. آن‌ها اهداف سازمان را می‌شنوند اما نمی‌دانند چطور باید نتایج کلیدی تیمشان را به گونه‌ای تعریف کنند که به آن اهداف بزرگ کمک کند. این نبودِ ارتباط باعث می‌شود OKR به یک کار اضافی تبدیل شود و از اهمیت آن کاسته شود.

۳. فشار عملیاتی و کمبود منابع:

مدیران میانی معمولاً تحت فشار شدید کارهای روزمره (Firefighting) هستند. آن‌ها باید به ده‌ها موضوع فوری رسیدگی کنند و منابع (چه نیروی انسانی و چه بودجه) همیشه محدود است. در چنین شرایطی، تعیین اهداف بلندپروازانه OKR و اختصاص زمان به آن، به یک اولویت ثانویه تبدیل می‌شود. آن‌ها احساس می‌کنند OKR یک تئوری مدیریتی است که در دنیای واقعی و پرفشار آن‌ها کاربردی ندارد.

۴. ترس از شکست و مسئولیت‌پذیری:

یکی از اصول OKR، تعیین اهداف بلندپروازانه است؛ اهدافی که رسیدن به ۱۰۰ درصد آن‌ها بعید است. اما در بسیاری از سازمان‌ها، فرهنگ کاری به گونه‌ای است که شکست در دستیابی به هدف، ولو بلندپروازانه، به عنوان یک نقطه ضعف تلقی می‌شود. مدیران می‌ترسند که عدم دستیابی به اهداف OKR، منجر به ارزیابی عملکرد منفی یا از دست دادن فرصت‌های ارتقاء شود. این ترس باعث می‌شود آن‌ها اهداف محافظه‌کارانه و آسان را انتخاب کنند تا شکست نخورند.

۵. نبودِ فرآیندهای حمایتی و نظارت مداوم:

پیاده‌سازی OKR فقط به معنی تعریف هدف در ابتدای فصل نیست. این سیستم نیازمند فرآیندهای منظم هفته‌گیست (Weekly Check-in)، بازنگری‌های فصلی و فرهنگ بازخورد مستمر است. اگر مدیرعامل صرفاً دستور اجرای OKR را صادر کند اما ابزارها، زمان و فرآیندهای لازم برای نظارت و پشتیبانی را فراهم نکند، سیستم به سرعت از کار می‌افتد. مدیران احساس می‌کنند که باید به تنهایی این سیستم را مدیریت کنند و از پشتیبانی کافی برخوردار نیستند.

۶. ارتباط OKR با سیستم پاداش و ارزیابی عملکرد:

همانطور که قبلاً اشاره شد، یکی از اصول کلیدی OKR، جدا بودن آن از سیستم ارزیابی عملکرد و پاداش است. اما در عمل، بسیاری از سازمان‌ها این دو را با هم ادغام می‌کنند. این کار به سرعت روح بلندپروازی را از OKR می‌گیرد و مدیران و کارکنان را به سمت انتخاب اهداف آسان سوق می‌دهد. وقتی OKR به یک ابزار نظارتی تبدیل می‌شود، مقاومت و عدم جدیت در اجرای آن افزایش می‌یابد.

راه‌کارهای طلایی برای هماهنگی و همسویی کامل با  OKR

برای حل مشکلات فوق و تضمین موفقیت‌آمیز بودن سیستم OKR، رویکردهای زیر حیاتی هستند:

۱. ایجاد فرهنگ شفافیت و اعتماد:

– رهبری با مثال:

مدیرعامل و مدیران ارشد باید اولین کسانی باشند که OKR خود را با جدیت تعریف کرده و به صورت عمومی به اشتراک بگذارند. آن‌ها باید نتایج خود را به نمایش بگذارند، حتی اگر به ۱۰۰ درصد اهدافشان نرسیده‌اند. این کار به مدیران میانی نشان می‌دهد که ترس از شکست بی‌مورد است.

– جلسات منظم ارتباطی:

جلسات منظم هفتگی (Weekly OKR Check-in) و جلسات فصلی برای ارزیابی و بازنگری، باید به یک اصل در سازمان تبدیل شوند. این جلسات فرصتی برای حل مشکلات، ارائه بازخورد و تقویت همسویی ایجاد می‌کنند.

– سیستم‌های نرم‌افزاری متمرکز:

استفاده از نرم‌افزارهای مدیریت OKR به جای فایل‌های اکسل، شفافیت را به شدت افزایش می‌دهد و امکان رصد و پیگیری پیشرفت را برای همه فراهم می‌کند.

۲. آموزش عملی و متناسب با هر واحد:

– کارگاه‌های هدف‌محور:

آموزش‌ها نباید فقط نظری باشند. کارگاه‌های عملی باید به مدیران کمک کنند تا OKRهای خود را با کمک مربی (Coach) OKR  تعریف کنند.

– آموزش‌های تخصصی:

آموزش‌ها باید متناسب با نیاز هر واحد باشد. مثلاً یک کارگاه برای تیم توسعه محصول و یک کارگاه جداگانه برای تیم بازاریابی. این کار باعث می‌شود مدیران ارتباط OKR را با وظایف روزمره خود بهتر درک کنند.

– نقش «قهرمانOKR»:

در هر واحد، یک نفر به عنوان قهرمان OKR یا مربی داخلی انتخاب شود که مسئولیت پیگیری، آموزش و پشتیبانی از سایر اعضای تیم را بر عهده داشته باشد.

۳. ارتباط مستقیم با استراتژی و اهداف کلان:

– روش آبشار:

فرآیند تعیین OKR باید از بالا به پایین شروع شود. ابتدا OKRهای کلان سازمان تعریف شوند، سپس تیم‌ها بر اساس آن، OKRهای خود را تعیین کنند.

– ارتباط پایین به بالا:

در عین حال، تیم‌ها باید در فرآیند تعیین OKRهای سازمانی مشارکت داشته باشند و بازخوردهای خود را ارائه دهند. این تعامل دوطرفه باعث ایجاد حس مالکیت و تعهد می‌شود.

– نقش «نقشه راه استراتژی»:

یک نقشه راه بصری که نشان می‌دهد چگونه OKRهای هر تیم به اهداف کلان سازمان کمک می‌کند، می‌تواند به طور چشمگیری به همسویی کمک کند.

۴. جداسازی کامل OKR از سیستم پاداش و ارزیابی:

– تأکید بر رشد و یادگیری:

باید به طور مداوم تأکید شود که هدف  OKR، رشد، یادگیری و رسیدن به پتانسیل کامل است، نه تنبیه.

– پاداش برای فرآیند، نه صرفاً نتیجه:

می‌توان پاداش‌ها را بر اساس تلاش، نوآوری و همکاری در راستای OKRها تعیین کرد، نه صرفاً بر اساس نمره نهایی.

– ارزیابی عملکرد جداگانه:

ارزیابی عملکرد باید بر اساس مجموعه‌ای از معیارها (مانند توانایی‌های فردی، همکاری تیمی و …) انجام شود و نه صرفاً بر اساس نمره OKR.

۵. کاهش فشار و تمرکز بر اولویت‌ها:

– تعیین تعداد محدود OKR:

سازمان نباید بیش از ۳ تا ۵ هدف در هر دوره داشته باشد. این کار از پراکندگی تمرکز جلوگیری می‌کند.

– مدیریت زمان:

مدیران باید زمان مشخصی را در طول هفته به فرآیند OKR اختصاص دهند.

– تسهیل فرآیند:

استفاده از ابزارهای ساده و کارآمد، فرآیند را برای مدیران آسان‌تر می‌کند و نیاز به کارهای اداری دست‌وپاگیر را کاهش می‌دهد.

۶. ارزیابی و بازنگری مداوم:

– ارزیابی فصلی:

در پایان هر فصل، جلسه‌ای برای ارزیابی OKRها برگزار شود. این جلسه فرصتی برای جشن گرفتن موفقیت‌ها، درس گرفتن از شکست‌ها و برنامه‌ریزی برای آینده است.

– فرهنگ بازخورد مستمر:

بازخوردها باید به صورت مستمر و از همه سطوح سازمان ارائه شود.

با اجرای این راهکارهای طلایی، سازمان می‌تواند بر مقاومت مدیران میانی غلبه کند و OKR را از یک ایده مدیریتی به یک موتور رشد و نوآوری در تمام سطوح تبدیل کند. این امر نیازمند تعهد بلندمدت و ایجاد یک فرهنگ سازمانی است که در آن، اعتماد، شفافیت و بلندپروازی ارج نهاده می‌شود.